沃尔玛最新财报显示，沃尔玛中国Q2销售额41亿美元，同比增长21.7%，电商业务增长44%。
Q2销售额41亿美元，是299亿人民币，考虑到Q2是超市行业淡季（下半年到春节是旺季），那么预计2023年沃尔玛中国年销售额在1300亿元左右。
沃尔玛中国Q2同比销售21.7%，电商业务增长44%，考虑到沃尔玛中国电商业务销售额占比55%左右，所以Q2的销售增长基本全部来自电商业务，线下业务基本持平或微小下降。
据传沃尔玛中国剩余门店360家，假设店均销售每日25万元，则全年预计销售额333亿元人民币，可知山姆店全年销售额967亿人民币。
已知中国山姆店42家门店（不含最新开业3家），则每家门店平日年销售额23亿元，平均每天销售630万元。
最新信息是沃尔玛中国电商销售占比55%，考虑沃尔玛门店电商销售占比比较少，推测山姆店电商销售占比60%，大概378亿元。
如果电商销售中次日达占比10%，前置仓占比90%，则前置仓年销售340亿元左右。
笔者从同行处了解，山姆在中国近500个前置仓，仓均订单1000单每天，客单价230元左右，按此计算，年GMV400亿元左右，此数据比以上推测高，综合看来，预计山姆前置仓年销售额330-400亿元之间。
山姆中国目前有45家门店，约500个前置仓，平均每家门店对应11个前置仓，前置仓的业绩是算入门店的。
以上海为例，山姆上海有6家门店，有78个前置仓，前置仓基本覆盖上海市区，每家门店对应13个前置仓。
78个前置仓总销售额平均算入6家门店，据说，22年某些月份，平均每家门店每天销售额破1000万元，某家门店年销售额30亿元左右，仅一家门店就等于某些上市公司的销售额。
一家门店1000万元每日销售额，其中门店线%，线%，线个部分，一部分是次日达，占比总销售10%左右，一部分是前置仓，占比总销售40%左右。
最近几年，超市行业总体是下行趋势，很多连锁超市在大量关店，而山姆在加速开店，在17年之前，山姆进入中国21年时间，开业了15家门店，从18年开始，不到5年时间，门店数量增加3倍。
为什么山姆最近几年会快速开店，会员店为何会成为热点，会员店怎么做，才能做成功。
也许，我们从山姆某家门店的发展历史，能找到答案。笔者在下文介绍一家山姆门店的发展历史，经历3个阶段，每日销售额从30万增长到1000万。
18年，山姆在上海只有一家门店，日均销售额30万元，这个销售额距离盈亏平衡线很远，此时，山姆内部认为上海山姆店距离倒闭关店不远了，已确定进入倒计时。
当时，山姆上海的运营总是刘总，刘总之前在日本costco工作，刘总提出一系列变革方案，经过多轮沟通，刘总与山姆公司达成对赌协议，山姆把上海公司交给刘总全权管理，给刘总足够的权限，探索如何变革，而刘总若无法在约定时间改善经营，那么就会付出代价。
山姆店销售增长，经历了3个阶段，第一个阶段是扭亏，单店日均销售额从30w到200w，第二个阶段是疫情，单店销售额从200w到500w，第三个阶段是爆发，单店销售额从500w到1000w。
第一阶段从18年到19年底，山姆单店日均销售额从30万增长到200万，门店实现盈亏平衡。
刘总本来是运营部负责人，与采购等部门平级，刘总成为总负责人，事实上，山姆上海变成了以运营为中心，其他部门为运营服务的新结构。
组织结构是变革的基础，因为运营可以充分调动供应链资源，可以选符合运营思路的商品，可以优化供应链链路流程。
“营采分离”和“营采合一”各有好处，“营采分离”的好处是相互监督，灰色地带更少。“营采合一”的好处是协调更容易，更灵活，效率更高。
刘总认为山姆店的商品缺乏活力，整个门店老态龙钟，不能吸引年轻消费者，所以推出“新奇特”战略，用山姆全球供应链优势引进各种“新奇特”商品并且重点推广。
第一个引进的商品是迪拜进口的巧克力，700元一份，超大分量，销售效果很好。
以小青柠果汁为例，才引进时，某山姆前置仓日销售5瓶，推广成爆品后，此仓日销售2000瓶以上！
前几天的新闻，山姆推出的超大方便面，门店售168元，被黄牛炒到500元，可见“新奇特”战略的成功。
有山姆内部的人表示，山姆成功最重要的关键是“新奇特”战略，是“新奇特”与“互联网营销”结合，这为山姆带来了大量流量和会员。
之前沃尔玛倡导“尊重个人”，曾经和零售同行相比，沃马尔工作节奏较慢，工作所承受的压力较小，工作收入较低。
2020年沃尔玛中国新CEO朱晓静上任，提出“尊重个人 不等于 接受平庸”，从此整个沃尔玛包含山姆压力变大，成为中国零售企业中压力最大的企业之一。
山姆上海的薪资明显高于其它城市，通常山姆副店的薪资只有1.2万左右，而山姆上海副店的薪资达到2万。
比薪资提升幅度更大的是对工作的高要求，目前，山姆慢慢的变成了压力最大的零售企业之一，在巨大的压力下，山姆做出了很多创新，优化了工作流程。
比如，山姆简化了进货流程，以前商品进货后要上架到货架，要整理商品，现在山姆大部分商品是整个栈板到卖场区域销售。
山姆进行了供应链变革，栈板货物标准化，员工收货后只要把栈板拉到卖场，去掉外层塑料膜，整个工作流程大大简化，大仓物流成本小于1%，大大低于零售同行。
经过以上变革，山姆上海在19年底单店日销售额达到200万元，实现了盈亏平衡。
在第二个阶段，山姆店单店单日销售额从200万增长到500万，时间从20年初到21年初。
第二个阶段的推动力是“疫情”，20年初爆发疫情，然后席卷中国，几乎所有人都不能出门，家里不得不“囤货”大量食物。
在什么渠道购物“囤货”最好了，当然是山姆会员店，山姆会员店的大包装商品，超高的性价比完美符合“囤货”需求。
大量消费者涌入山姆会员店，不断推高山姆会员店销售额，到21年初，山姆很多门店单店日均销售额超过500万元。
在第二个阶段，上海涌现出很多社区团购，社区代购，他们大量从山姆店代购商品，事实上帮助山姆店做了大量宣传和销售额提升。
在第三个阶段，山姆店单店销售额从500万元增长到1000万元，时间从21年初到22年。推动第三阶段爆发的主要动力是“小红书”和“即时零售”。
山姆改变的起点是“新奇特”，基于“新奇特”的好效果，山姆探索了很多方法如何推广新奇特爆品。
据行业内人士透露，山姆有个团队专门负责推爆品，其中效果最好的渠道是“小红书”，山姆会在视频平台发布宣传任务，视频博主领取任务，会根据宣传效果获得收益。
据行业内人士透露，沃尔玛和小红书有资本关系，小红书上的山姆爆品有专门的团队策划和引导节奏。
在18年，山姆前置仓刚刚试点时，单仓日订单只有几十单，到19年底，单仓每日订单在200单左右，一直是亏损状态。
疫情和会员数量暴涨，推动前置仓业务疯狂增长，在21年单仓已达到1000单，上海有的仓每日3000单，某个6百平米的单仓，年坪效达到40万元，是传统超市的30倍！
前置仓销售额是算入门店的，帮助门店增长业绩，帮助门店改善会员购物方便度，帮助门店提升续卡率，会员数量的提升，又提高了山姆前置仓销售额，形成正向循环。
到第三个阶段，山姆多个单店日均销售1000万元，其中电商销售超过500万元，电商销售包含前置仓即时零售400万元（会把几个前置仓的销售算入门店），次日达100万元。
山姆已形成了一套成熟打法，上图展示了这套打法，主要节点是“吸引新会员-会员留存-会员增加-销售额增加”。
吸引新会员：这主要靠新奇特战略、小红书营销、山姆店精选商品的定位印象，和疫情推动。
如果只选一条山姆成功最重要的因素，作者觉得是爆品营销，这是山姆能吸引大量流量的最重要的原因。
2021年，被称为本土会员店元年，包含家乐福、北京华联、家家悦、永辉等都开业了会员店，但结果并不好，不到3年时间，已经关闭了多家会员店。
山姆店的爆发有一定偶然性，爆品互联网营销战略，疫情等很难复制，作者觉得传统零售企业要做好会员店，不能完全学习山姆的“术”，而要追求核心的“道”，突破的关键是找到获得流量的可靠方法。
前置仓为会员大幅度降低了购买门槛，最快30分钟送达让会员随时能购买到超高的性价比商品，这对距离较远的会员店，正好形成互补效应。
供应链能力很关键，因为这是山姆爆品营销的基础，山姆的供应链能力体现在3个方面。
第一个方面是，山姆具有全球采购能力，能从全球筛选“新奇特”商品，有足够强大的商品库。
第二个方面是，当爆品营销成功时，需要大量某个商品时，山姆的供应链有足够的弹性，能快速满足那群消费的人需求，山姆可以让不同商家提供同一样商品，品质和体验保持一致。
第三个方面是，山姆的买手采购体系，商品引进体系和品质监控体系，山姆的品类买手对商品生产过程掌控，能保持好的品质，能具备存在竞争力的性价比。
会员数增加：新会员进入山姆体系，并且大量流程，那么收费会员数就会大量增加。
销售额增加：收费会员数增加，会员付费付出了沉没成本，这会驱动会员不断复购，前置仓降低了购物难度，所以销售额会高速增长。
以上就是山姆店销售暴涨的经历和打法，山姆店销售暴涨，会员增加，带动前置仓销售额增加，前置仓通过提高续卡率，增加了会员数量。
到23年，山姆上海店店均销售会降低，根本原因是单个城市开店数量增加和进入新的城市，比如上海开业了6家门店，销售有所分散。
山姆前置仓即时零售增长，不单单是前置仓的增长，更是山姆变革的结果之一，“新奇特”战略，“小红书”，“疫情”，“管理变革”，“到家业务提升续卡率”是关键。
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